אזרו את האומץ להיות ישירים

ישנם מצבים רבים שבהם ניואנסים, עדינות ודיפלומטיה מעוצבת בקפידה בתקשורת הם קריטיים. אבל רוב הזמן, ישירות פשוטה יכולה להגיע רחוק.

Tsun-yan Hsieh, יועצת ותיקה למנהיגי תאגידים ואחד מכותבי הספרלב, חכמים, אומץ ומזל, סקר פעם קבוצה של מנכ"לים ומנהלים בכירים עולמיים האם לדעתם הפגישות שלהם עומדות ביעדים המיועדים. רק כ-40% מהמפגשים עשו זאת. איך זה יכול להיות? התשובה טמונה לפחות בחלקה בנטייה האנושית להימנע או לעסות מסירת נושאים קשים או גורמים לעימותים. למרבה הצער, אלו בדיוק הרגעים שבהם יש צורך ביותר בישירות.

מודעות עצמית לסוגי השיחות והפגישות הדורשות כנות מוגברת היא נקודת מוצא לתקשורת יעילה ואפקטיבית יותר- והכי חשוב, כבוד הדדי. הנה כמה עקרונות שיעזרו במסע הזה:

דע את הסיבה

האם ברורה לך הסיבה לשיחה או לפגישה? האם הפכת את המטרה הזו באופן מיידי וברור לחלוטין לעמיתך בפגישה? אני זוכר היטב את הפעם הראשונה שהשיעור הזה היכה אותי בפנים. נפגשתי עם מנהל בכיר מ-IBM לפני כמה שנים כשניהלתי חברת ייעוץ ושירותי אינטרנט. תוך שתי הדקות הראשונות, מיד לאחר הנעימות הנדרשות, הוא שאל:"מה אתה מקווה להשיג במפגש הזה, וכמה זמן יש לנו?"בהתחלה הופתעתי כשהבנתי שלא ברור לי היעדים שלי. חשבתי יותר על איך לנהל את הפגישה מאשר על ה"למה" של הפגישה.

כשחשבתי על זה, הבנתי שפשוט רציתי לנצל את הזמן כדי להכיר אחד את השני בתקווה לגלות אפשרויות לשיתוף פעולה. אבל יכולתי להפוך את זה ליותר קונקרטי בכך שאמרתי, למשל, שהמטרה הסופית שלי הייתה לראות אם יש הזדמנות לעסקת שותפים בין החברות שלנו. השאלה הפשוטה של ​​המנהל יצרה רשות לאסרטיביות חיובית.נסה לשאול בתחילת פגישות נוספות שלך גרסה כלשהי של השאלה, "מה אנחנו מקווים להשיג כאן?"טיפ מועיל נוסף הוא להכיר בכך שכמעט כל הפגישות נכנסות לאחד משלושת הדליים -מקבל קלט, ליידע (למשל "הגדרת רמה"), או בקשת אישור. תמיד היה ברור לאיזה פגישה אתה מתקשר.

אל תכריך חדשות רעות

כשאתה מספק משוב (מה שקורה בפגישה או בשיחה שמתאים לדלי "המידע")הימנע מהנוהג הנפוץ מדי של ערבוב חדשות טובות עם חדשות רעות.לעתים קרובות זה יכול לשלוח הודעה מעורבת. המשוב הקלאסי "סנדוויץ'" הולך כך: חדשות טובות, ואחריהן חדשות רעות, מסתיימות בחדשות טובות. לאכול כריך עם לחם טוב, אבל בשר רע באמצע, זה לא מהנה מדי. ובעוד לתת משוב למישהו באופן מתחשב, בהקשר ומאוזן הוא כמובן תרגול טוב, אתה צריך להיות מאוד ברור וישיר לגבי החלק של הביצועים הגרועים. לעתים קרובות זה ההיבט החשוב ביותר בפגישת משוב, ולמרבה הצער נוטה להתבלבל.

קדימה ושאל

עמיתיי הקפיטליסטים שלי ואני רגילים לקבל פיצ'רים. אבל אנחנו מופתעים ממספר הפעמים שהשאלה אינה ברורה או נעשית כתחבולה דקיקה לשאלת אחרת. לדוגמה, כאשר יזם אומר, "אשמח שתתנו משוב על התוכנית העסקית שלנו", אבל השאלה האמיתית היא "אשמח שתכתבו צ'ק לעסק שלנו". כשיש לך שאלה, עדיף לכל הצדדים שהיא תהיה ברורה ושקופה. הרבה יותר טוב רק לומר: "אשמח לראות אם אתה עשוי להיות מעוניין להשקיע בקונספט שלנו, אבל גם אם אתה לא, אני מאוד רוצה את המשוב שלך." הטייק אווי:כשיש לך שאלה, פשוט תשאל.

כאשר אנו נמנעים מקונפליקט או מנסים לעקוף את הישירות, זה עושה שירות רע לכל המעורבים, ולעתים קרובות סתם מבזבז זמן. שקול את התוצאות הפוטנציאליות אם אתה נמנע ישירות:

אנשים עוזבים את הפגישה כשהם חושבים שזה היה מפגש טוב, אבל הם לא ממש מיושרים.

אוֹ

אנשים משאירים מעט ערפל לגבי המטרה והצעדים הבאים.

שתי התוצאות מובילות לבלבול, ולעתים קרובות נוצרת פסיבית-אגרסיביות. ולעתים קרובות הדברים רק מחמירים אנשים ואז מחפשים פתרון באמצעות דואר אלקטרוני וטקסטים - לשיטות תקשורת כאלה יש נטייה להסתחרר בכיוון הלא נכון.

להיות אסרטיבי וישיר לא צריך להיות קר וקשה.הטון שבו אתה משתמש והמילים שאתה בוחר חשובות מאוד. אבל סביר להניח שתקבל יותר כבוד מהיותך ישיר מאשר מחשבה יתרה על מיקום ההודעה או הפגישה.

דיפלומטיה היא מעלה גדולה אבל כך גם בהירות, ודיפלומטיה בלי הבהירות שלנו היא רק לא דיפלומטית. BS יש אומץ להיות ישיר.

אזרו את האומץ להיות ישירים| סקירת העסקים של הרווארד

אנתוני טיאן הוא מנכ"ל, שותף מנהל ומייסד חברת ההון סיכוןכדור קיו, סגן יו"ר חברת הייעוץפרתנון, ומחבר שותף של רב המכר של הניו יורק טיימסלב, חכמים, אומץ ומזל(הוצאת HBR, 2012).

תמונה מאתממקסר(שטרסטוק).

רוצה לראות את העבודה שלך על Lifehacker? אֶלֶקטרוֹנִיטסה.