אם אתה עובד מהבית, סביר להניח שקיבלת גלגול עין או שניים מהחברים שלך הקשורים למשרד. אבל כפי שמסביר היועץ סקוט אדינגר, עבודה מהבית או במשרד מרוחק יכולה להוביל להגברת הפרודוקטיביות, לתקשורת יעילה יותר ולעבודת צוות טובה יותר.
מי יותר מעורב ומחויב יותר לעבודתם ומדרג את מנהיגיו הכי גבוה?
א' אנשים שעובדים במשרד
ב.אנשים שעובדים מרחוק
אם בחרת ב-A, אתה עשוי להיות מופתע כמו חברת ההשקעות שאיתה עבדתי לאחרונה, שגילתה בבדיקת תוצאות של תהליך משוב של 360 מעלות שהתשובה הייתה, למעשה, ב'.
חברי הצוות שלא היו באותו מקום עם המנהיגים שלהם היו יותר מעורבים ומחויבים - ודירגו את אותו מנהיג גבוה יותר - מאשר חברי הצוות שישבו ממש בקרבת מקום. למרות שההבדלים לא היו עצומים (כמה עשיריות נקודה בשתי הקטגוריות), הם הספיקו כדי לעורר כמה השערות מעניינות מדוע זה עלול לקרות.
עם זאת, זה היה הגיוני לחלוטין עבורי. הנה הסיבה.
קרבה מולידה שאננות
עבדתי עם מנהיגים שיושבים באותו משרד עם אלה שהם מנהלים, אבל הולכים במשך שבועות מבלי שיש להם שום מפגש מהותי איתם. למעשה, הם עשויים להשתמש בדואר אלקטרוני כמקור התקשורת העיקרי שלהם כאשר הם יושבים במרחק של פחות מ-50 רגל. זה אפילו יותר גרוע אם הם יושבים בחלקים שונים של בניין - או כל הדרך בקומה אחרת. זה לא אומר שהמנהיגים האלה עצלנים בשום צורה - רק שבגלל שהאפשרות לתקשר כל כך קלה, זה לעתים קרובות כל כך מובן מאליו.
היעדרות גורמת לאנשים להתאמץ יותר להתחבר
כשניהלתי צוות של אנשי מקצוע בתשעה מקומות שונים, הקפדתי לפנות בכוונה לכל אחד מהם בטלפון לפחות פעם בשבוע, ולעתים קרובות יותר. אני לא חריגה כאן. רוב המנהיגים שאני עובד איתם עושים מאמץ נוסף כדי להישאר מחובר לאלו שהם לא נתקלים בהם בדרך כלל. הם יכולים לראות שלקחת אפילו כמה דקות לדבר על מה שקורה בעולמות שלהם לפני שהם מתייחסים למשימות העומדות על הפרק עושה את ההבדל בשמירה על הקשר עם עמית. יתרה מכך, מכיוון שהם צריכים להתאמץ כדי ליצור קשר, מנהיגים אלו יכולים להיות הרבה יותר מרוכזים בתשומת הלב שלהם לכל אדם ונוטים להיות מודעים יותר לאופן שבו הם מבטאים את סמכותם.
מנהיגי צוותים וירטואליים עושים שימוש טוב יותר בכלים
מכיוון שמנהיגים של צוותים רחוקים צריכים להשתמש בשיחות ועידה בווידאו, בהודעות מיידיות, בדואר אלקטרוני, בדואר קולי, וכן, בטלפון, כדי ליצור קשר, הם הופכים מיומנים במספר צורות תקשורת, יתרון במנהיגות שעמיתיהם המסורתיים יכולים בהחלט. להתפתח אבל לא כל כך אוטומטית.
מנהיגים של צוותים רחוקים ממקסמים את הזמן המשותף
לאחר שנאלצו לעשות מאמץ כזה כדי להרכיב את הצוות, מנהיגים אלה רוצים כמובן לנצל את הזמן היקר שלהם בצורה הטובה ביותר. הם דואגים לסנן כמה שיותר הסחות דעת כדי שיוכלו להתמקד בעבודה שיש לעשות ביחד. בדרך כלל הם מבלים יחד יותר מיום עבודה רגיל, מתרועעים בארוחות צהריים, ארוחות ערב ופעילויות מתוכננות. קשה לשחזר רמה זו של תשומת לב ממוקדת מדי יום. שמעתי מכמה עובדים שעובדים ליד הבוסים שלהם בצוותים שהחברים האחרים שלהם עובדים במקומות אחרים שהכי הרבה זמן שהם מבלים עם המנהיג שלהם הוא כשהאחרים מגיעים לפגישות כאלה.
כל זה לא אומר שעבודה מרחוק עדיפה על פניה למשרד. או שצוותים וירטואליים טובים יותר מהמסורתיים. להיפך, אני מציע שהם בדיוק אותו הדבר בהקשר הזה: מישהו שעובד באותו משרד עם המנהיג שלו צריך תקשורת יעילה באותה מידה כמו מישהו שנמצא במשרד אחר. רק שלמרבה האירוניה, יש פחות סיכוי שהם יקבלו את זה.
מדוע עובדים מרוחקים יותר (כן, יותר) מעורבים| סקירת העסקים של הרווארד
סקוט אדינגר הוא המייסד שלקבוצת ייעוץ אדינגר. הוא מחבר שותף של מאמר HBR מאוקטובר 2011,"להפוך את עצמך לבלתי הכרחי."התחבר אליו בטוויטר@ScottKEdinger.
תמונה מאתאנטוני מייפילד.
רוצה לראות את העבודה שלך על Lifehacker? אֶלֶקטרוֹנִיטסה.
