כשאנשים מתבלבלים, לעתים קרובות אנו מגיבים בכעס ובצעקות עליהם. אנחנו רוצים לשנות את הדרך שבה הם פועלים. כפי שממחיש אהרון שוורץ, תגובה בכעס רק גורמת לאנשים להתריס יותר. המפתח הוא לתקן את המצב, לא את האדם - בין אם זה אומר לשנות את האופן שבו אתה מתנהג, להביא אדם אחר לתערובת או לחדש תוכניות שלמות.
ניסוי GM
מפעל ג'נרל מוטורס בפרמונט היה אסון. "הכל היה קרב", מודה ראש האיגוד. "הם השקיעו יותר זמן בטרוניות ובדברים כאלה מאשר בייצור מכוניות. היו להם שביתות כל הזמן. זה היה פשוט כאוס ללא הרף....זה נחשב לכוח העבודה הגרוע ביותר בתעשיית הרכב בארצות הברית".
"אחד הביטויים היה, אתה יכול לקנות כל דבר שאתה רוצה במפעל GM בפרמונט", מוסיף ג'פרי ליקר, פרופסור שחקר את הצמח. "אם אתה רוצה סקס, אם אתה רוצה סמים, אם אתה רוצה אלכוהול, זה שם. בהפסקות, בזמן ארוחת הצהריים, אם אתה רוצה להמר באופן לא חוקי - כל פעילות לא חוקית הייתה זמינה לבקש בתוך המפעל הזה." ההיעדרות הייתה כל כך גרועה עד שבבקרים מסוימים לא היו להם מספיק עובדים כדי להתחיל את פס הייצור; הם היו צריכים לעבור את הרחוב ולגרור אנשים מהבר.
כשההנהלה ניסתה להעניש עובדים, העובדים ניסו להעניש אותם מיד בחזרה: גירוד מכוניות, שחרור חלקים במקומות שקשה להגיע אליהם, הגשת תלונות של איגוד העובדים, לפעמים אפילו בניית מכוניות בצורה לא בטוחה. זו הייתה מלחמה.
בשנת 1982, GM סגרה סופית את המפעל. אבל כבר בשנה הבאה, כשטויוטה תכננה להקים את המפעל הראשון שלה בארה"ב, היא החליטה לשתף פעולה עם GM כדי לפתוח אותו מחדש, ולהעסיק בחזרה את אותם עובדים ותיקים הרות אסון לאותן עבודות ממש. וכך התחיל הניסוי המרתק ביותר בתולדות הניהול.
טויוטה הטסה את הצוות הסורר הזה ליפן, כדי לראות דרך עבודה אחרת לגמרי: הדרך של טויוטה. בטויוטה, העבודה וההנהלה ראו את עצמם באותו צוות; כשעובדים נתקעו, המנהלים לא צעקו עליהם, אלא שאלו איך הם יכולים לעזור ובקשו הצעות. זו הייתה התגלות. "היו לך זקנים אפרוריים באיגוד עובדים שעבדו על רצפת המפעל במשך 30 שנה, והם חיבקו את עמיתיהם היפנים, פשוט בדמעות", נזכר מאמנתם בטויוטה. "וזה אולי נשמע פרחוני לומר 25 שנה מאוחר יותר, אבל הייתה להם חוויה רגשית כל כך עוצמתית של לימוד דרך עבודה חדשה, דרך שבה אנשים יכולים למעשה לעבוד יחד בשיתוף פעולה - כצוות."
שלושה חודשים אחרי שהם חזרו לארה"ב ופתחו מחדש את המפעל, הכל השתנה. התלונות וההיעדרויות נפלו והעובדים התחילו לומר שהם ממש נהנים להגיע לעבודה. מפעל פרמונט, שהיה פעם אחד הגרועים בארה"ב, זינק והפך לטוב ביותר. המכוניות שהם יצרו קיבלו דירוג איכות כמעט מושלם. והעלות להכנתם ירדה. לא העובדים היו הבעיה; זו הייתה המערכת.1
ארגון הוא לא רק ערימה של אנשים, זה גם סט של מבנים. זה כמעט כמו מכונה העשויה מגברים ונשים. תחשוב על פס ייצור. אם רק היית לוקח חבורה של אנשים וזורקים אותם למחסן עם חבורה של חלקי רכב ומדריך, זה כנראה יהיה אסון. במקום זה נבנה מבנה מוקפד: חלקי רכב מתגלגלים על מסוע, כל עובד עושה שלב אחד בתהליך, הכל מתוכנן בקפידה ושגרה. סדר מתוך כאוס.
תיקון המכונה
וכשהמערכת לא עובדת, זה לא הגיוני פשוט לצעוק על האנשים בה - יותר ממה שאתה מנסה לתקן מכונה על ידי צעקות על גלגלי השיניים. נכון, לפעמים יש לך את ההילוכים הלא נכונים ואתה צריך להחליף אותם, אבל לעתים קרובות יותר אתה פשוט משתמש בהם בצורה הלא נכונה. כשיש בעיה, אתה לא צריך לכעוס על ההילוכים - אתה צריך לתקן את המכונה.
אם יש לך מטרות בחיים, כנראה שתזדקק לאיזשהו ארגון. גם אם זה ארגון של רק אתה, עדיין מועיל לחשוב על זה כעל סוג של מכונה. אתה לא צריך לעשות כל חלק בתהליך בעצמך - אתה רק צריך להגדיר את המכונה כך שהתוצאות הנכונות יקרו.
לדוגמה, נניח שאתה רוצה לבנות בית עץ בחצר האחורית. אתה נהדר בניסור ובפטיש, אבל אדריכלות היא לא הצד החזק שלך. אתה בונה ובונה, אבל בתי העצים ממשיכים ליפול למטה. בטח, אתה יכול לנסות להשתפר בארכיטקטורה, לפתח עיצוב טוב יותר, אבל אתה יכול גם לצעוד אחורה, להסתכל על המכונה כמכלול, ולהחליט לפטר את עצמך כאדריכל. במקום זאת, אתה מוצא חבר שאוהב דברים כאלה שיעצב עבורך את בית העץ ואתה מקפיד לבנות אותו בפועל. אחרי הכל, המטרה שלך הייתה לבנות בית עץ שאת העיצוב שלו אתה אוהב - האם זה באמת משנה אם אתה זה שבאמת עיצב אותו?2
או נניח שאתה באמת רוצה להיכנס לכושר, אבל לעולם אל תזכור להתאמן. אתה יכול להמשיך להכות את עצמך בגלל השכחה שלך, או שאתה יכול להקים מערכת. אולי תבקש מהשותף שלך לבדוק שאתה מתאמן לפני שאתה עוזב את הבית בבוקר או שאתה קובע זמן קבוע ללכת באופן עקבי לחדר הכושר ביחד. החיים הם לא מבחן תיכון; אתה לא צריך לפתור את הבעיות שלך בעצמך.
שגיאת ייחוס בסיסית
ב-1967, אדוארד ג'ונס וויקטור האריס אספו קבוצה של סטודנטים וביקשו מהם לשפוט מבחן של סטודנט אחר (התלמיד היה דמות בדיונית, אבל בואו נקרא לו ג'ים). בבחינה תמיד הייתה שאלה אחת, ביקשה מג'ים לכתוב חיבור על פידל קסטרו "כאילו [הוא] נותן את הצהרת הפתיחה בוויכוח". אבל איזה סוג של חיבור ג'ים היה אמור לכתוב היה מגוון: חלקם דרשו מג'ים לכתוב הגנה על קסטרו, אחרים דרשו מג'ים לכתוב ביקורת על קסטרו, השאר השאירו את הבחירה בידי ג'ים. הילדים בניסוי התבקשו לקרוא את החיבור של ג'ים ולאחר מכן נשאלו אם הם חושבים שג'ים עצמו בעד או אנטי קסטרו.
ג'ונס והאריס לא ציפו לתוצאות מזעזעות כאן; המטרה שלהם הייתה רק להראות את המובן מאליו: שאנשים יסיקו שג'ים היה בעד קסטרו כשהוא בחר מרצונו לכתוב לחיבור פרו-קסטרו, אבל לא כשהמורה הכריח אותו. אבל מה שהם מצאו הפתיע אותם: אפילו כשהתלמידים יכלו לראות בקלות את השאלה שחייבה את ג'ים לכתוב מאמר פרו-קסטרו, הם עדיין דירגו את ג'ים כפרו-קסטרו באופן משמעותי. זה נראה קשה להאמין. "אולי חלק מהנבדקים לא היו קשובים ולא הבינו בבירור את ההקשר", הם חשדו.
אז הם ניסו שוב. הפעם הם הסבירו שהחיבור נכתב עבור טורניר דיבייט, שבו התלמיד הוקצה באופן אקראי לצד בעד או נגד של הדיון. הם כתבו את זה באותיות גדולות על הלוח, רק כדי להבהיר את זה לגמרי. אבל שוב הם קיבלו את אותן תוצאות - אפילו יותר ברור הפעם. הם עדיין לא האמינו. אולי, הם חשבו, התלמידים חשבו שהטיעונים של ג'ים כל כך משכנעים שהוא חייב באמת להאמין להם כדי שיוכלו להמציא אותם.
אז הם ניסו פעם שלישית - הפעם הקליטו את ג'ים בקלטת יחד עם הנסיין שנתן לו את הטיעונים להשתמש. אין ספק שאף אחד לא יחשוב שג'ים מצא אותם לבד עכשיו. שוב, אותן תוצאות בולטות: התלמידים שוכנעו שג'ים האמין בטיעונים שאמר, אפילו כשהם ידעו שאין לו ברירה להעלות אותם.3
זה היה מקרה קיצוני, אבל אנחנו עושים את אותה טעות כל הזמן. אנחנו רואים מכונית שחונה ברישול ואנחנו חושבים "איזה נהג נורא", לא "הוא בטח מיהר". מישהו כל הזמן נתקל בך בהופעה ואתה חושב "איזה טמבל", לא "מסכן, אנשים חייבים להמשיך להיתקל בו". שוטר מרביץ למפגין ואנחנו חושבים "איזה אדם נורא", לא "איזה אימון נורא". הטעות כה נפוצה, עד שבשנת 1977 החליט לי רוס לקרוא לה "טעות הייחוס הבסיסית": אנו מייחסים את התנהגותם של אנשים לאישיותם, ולא למצבם.4
שינוי המצב
התגובה הטבעית שלנו כשמישהו מפשל היא לכעוס עליו. זה מה שקרה במפעל הישן של GM: העובדים היו עושים טעות וההנהלה הייתה צועקת וצורחת. אם יתבקשו להסביר את הצעקות, הם בטח יגידו שמכיוון שאנשים לא אוהבים שצועקים עליהם, זה ילמד אותם להיות זהירים יותר בפעם הבאה.
אבל ההסבר הזה לא ממש מסתדר. אתה חושב שהעובדים אהבו להתבלבל? אתה חושב שהם נהנו לייצר מכוניות מחורבנות? ובכן, אנחנו לא צריכים לשער: אנחנו מכירים אותם עובדים, כשניתנה להם ההזדמנות לעשות עבודה טובה, התגאו בזה והתחילו ליהנות ממש מהעבודה שלהם.
הם בדיוק כמוך, כשאתה מנסה להתאמן אך נכשל. האם זה היה עוזר לחבר שלך פשוט לצעוק ולצרוח עליך על כך שאתה כל כך לוזר עצלן? כנראה שלא - זה כנראה היה רק גורם לך להרגיש יותר גרוע. מה שעבד זה לא לצעוק, אלא לשנות את המערכת סביבך כך שיהיה קל יותר לעשות את מה שכבר רצית לעשות.
הדבר נכון גם לגבי אנשים אחרים. רוב הסיכויים שהם לא רוצים לעצבן אותך, הם לא אוהבים לפשל. אז מה שיעבוד זה לא לצעוק עליהם, אלא להבין איך לשנות את המצב. לפעמים זה אומר לשנות את האופן שבו אתה מתנהג. לפעמים זה אומר להביא אדם אחר לתערובת. ולפעמים זה רק אומר דברים פשוטים, כמו לשנות את האופן שבו דברים מונחים או להעלות תזכורות.
במפעל הישן של ג'נרל מוטורס, בפרמונט, עובדים כל הזמן דפקו דברים: "מכוניות עם מנועים מוכנסים לאחור, מכוניות ללא הגה או בלמים. חלקן היו כל כך מבולבלות שלא התניעו, והיה צריך לגרור אותן מהקו ." ההנהלה הייתה צועקת על העובדים, אבל מה אתה יכול לעשות? דברים זזו כל כך מהר. "מכונית בדקה לא נראית כאילו היא נעה כל כך מהר", ציין עובד אחד, "אבל כשאתה לא מקבל אותה, אתה בתוך החור. אין מי שימשוך אותך החוצה בג'נרל מוטורס, אז אתה" אני הולך לשחרר משהו."
במפעל טויוטה לא סתם נתנו לדברים ללכת. היה חוט אדום שרץ מעל פס הייצור, המכונה חוט אנדאון, ואם אי פעם מצאתם את עצמכם בתוך החור, כל שעליכם לעשות הוא למשוך אותו, וכל הקו ייעצר. ההנהלה הייתה באה ושואלת אותך איך הם יכולים לעזור, אם יש דרך שהם יכולים לפתור את הבעיה. והם באמת היו מקשיבים - ועושים את זה!
ראית את התוצאות בכל רחבי המפעל: מחצלות וכריות לכריעה של העובדים; מדפים תלויים הנוסעים יחד עם המכוניות, נושאים חלקים; כלים מיוחדים שהומצאו במיוחד כדי לפתור בעיות שהעובדים זיהו. הדברים הקטנים האלה הצטרפו כדי לעשות הבדל גדול.
כאשר אתה כועס על מישהו, כל מה שאתה רוצה לעשות הוא לשנות את אופן הפעולה שלו. אבל אתה לא יכול לשלוט במה שיש בתוך הראש של אדם. לצעוק עליהם לא יגרום להם להגיע, זה רק יגרום להם להתריס יותר, כמו עובדי ה-GM שסיפקו את המכוניות שהם יצרו.
לא, אתה לא יכול להכריח אנשים אחרים להשתנות. עם זאת, אתה יכול לשנות כמעט את כל השאר. ובדרך כלל, זה מספיק.
1. הסיפור הזה סופר בכמה מקומות, אבל הציטוטים כאן הם מפרנק לנגפיט עם בריאן ריד, "NUMMI," This American Life 403 (26 במרץ 2010; ביקר ב-2012-09-23). ציטוטים לקוחים מתמליל התוכנית שלעתים שונים מעט מהגרסה המשודרת.
2. חלק מהמושגים והמונחים כאן נוצרו בהשראת Ray Dalio, Principles (2001), חלק 2 (ביקר ב-2012-09-01).
3. אדוארד אי ג'ונס וויקטור א. האריס, "הייחוס של עמדות", Journal of Experimental Social Psychology 3:1 (ינואר 1967), 1–24.
4. לי רוס, "הפסיכולוג האינטואיטיבי וחסרונותיו: עיוותים בתהליך הייחוס", Advances in Experimental Social Psychology 10 (1977), 173–220.
תקן את המכונה, לא את האדם| מחשבה גולמית
אהרון שוורץ הוא המייסד והמנהל שלדרישה התקדמות, קבוצת פעולה פוליטית ללא מטרות רווח עם למעלה ממיליון חברים. הוא גם עורך תורם ל-The Baffler. עקבו אחריו בטוויטר@aaronsw.
פוסט זה הוא חלק מה-עצב גולמיסִדרָה. כדי שההודעה הבאה תישלח אליך באימייל,להירשםבאמצעות הטופס בסוף הפוסט.
תמונה רמיקס מהו הו(שטרסטוק).
רוצה לראות את העבודה שלך על Lifehacker? אֶלֶקטרוֹנִיטסה.
