עַל יְדֵימתיו אי מאי
להלן מותאם מבמרדף אחר אלגנטיות: מדוע לרעיונות הטובים ביותר חסר משהו.
החוכמה הקונבנציונלית אומרת שבכל הנוגע לניהול חברה, אנחנו צריכים שארגונים יהיו מסודרים מאוד, עם מבנה חזק ומוגדר היטב, בתוספת כללים וכללים, ובראשם בוס חזק. אבל מה אם זה לא בסדר? מה אם חוסר בוס וארגון עצמי יביאו לסדר יעיל הרבה יותר חזק ממה שכל אדם יכול לכפות?
קח את המקרה של החברה הצרפתיתחלות דבש, מעצב ויצרן קטן בן חמישים של רכיבי רכב מסגסוגת נחושת. FAVI מעסיקה קרוב לשש מאות עובדים, אך נעדרה מחלקת כוח אדם במשך כמעט שלושים שנה. זה היה אחד הדברים הראשונים שהמנכ"ל ז'אן פרנסואה זובריסט הסיר כשתפס את ההגה ב-1983. אבל כפי שגיליתי מזובריסט, זה לא כל מה שהוא חיסל.
אין הרבה מנכ"לים שיגידו "אני מנהל טיפש ועצלן", הרבה פחות עושים זאת בשיחה הראשונה עם סופר. זו הייתה דרכו של זובריסט להסביר מדוע הוא מעביר את החברה בידי האנשים שעושים את העבודה.
"אין לי מושג מה אנשים עושים", הוא אומר.
כוונתו היא שאין לו את המומחיות לבצע את עבודתם, ולכן לא אמורה להיות לו שום השקעה בה. תפקידו, כפי שהוא רואה אותו, הוא "להיות הפנסים והשמשה הקדמית" של הרכב שהוא FAVI, לשמש כאור מנחה ומספק ראייה. FAVI ייחודי כמו Zobrist, ושונה מכל מפעל אחר שהייתי בו אי פעם - והייתי ברבים.
לא רק של-FAVI אין מחלקת כוח אדם, אין לה היררכיה בשום מקום. אין הנהלת ביניים, אין ועדות תפעול מרכזיות, אין שעוני נוכחות או כרטיסים, ואין ספרי עובדים עבים שנתקעו במדיניות המסורתית של "עשה את זה, אל תעשה את זה". אף אחד ב-FAVI לא משתמש במילים צוות, עובד או עובד. (וגם לא בגלל שהן מילים באנגלית.)
מבחינת זובריסט, רוב המוסכמות של הארגון המודרני אינן הגיוניות במיוחד, ובעיניו, ריכוז הפעולות משמש רק להטלת "הגבלות שרירותיות על פעילותם של אנשים ולנפח את השורות שלהם כדי לשלוט באילוצים אלה".
אבל זה לא תמיד היה ככה.
התרבות ב-FAVI כאשר זובריסט הגיע למקום הייתה בדיוק הפוכה. אם רציתם כלי, למשל, הייתם צריכים ללכת אל האחראי על הניטור של כרטיסי הזמן, ששמר על הכלים תחת אבטחה קפדנית ונראה שהוא נהנה למדי להעניש אנשים על איחור. אם זה היה יום קיץ חם, אולי תגלו שהחלונות סגורים כשהעובדים סבלו מהחום הלא בריא של מפעל היציקה כדי להרוויח "פרמיית חום" בשכרם שניתנה עבור שמירה על הטמפרטורה מעל סף מסוים. ועדת התכנון המרכזית הקדישה שעתיים בשבוע לבירור מדוע הייצור שוב נמצא בפיגור והמשלוחים איחרו, אך לא השקיעה זמן בפעילות התכנון עצמה.
עד שהוא קיבל את ההנהגה של FAVI, זובריסט התעייף ממה שהוא מכנהאתשרשרת הערות-ה"שרשרת של איך".ב-שרשרת הערותתרבות, הוא אומר, "כולם טיפשים חוץ מהמנכ"ל. אם אתה שואל את המפעיל, הוא אומר, 'אני לא יודע, דבר עם הממונה שלי'. אחר כך אתה הולך למפקח, והוא אומר, 'אני לא יודע, דבר עם הבוס של החנות'. אבל ראש החנות לא יודע גם המנהל, שאומר, 'דבר עם המנכ"ל'. "
אז מה שזובריסט עשה היה להפוך אתשרשרת הערותתרבות הפוכה."עכשיו זה המנכ"ל-אני-הטיפש",הוא מחייך, משתמש בביטוי"אנחנו חייבים להשאיר את ה'איך' למי שעושה את זה"-להשאיר את המדריך למי שבאמת עושה את העבודה.
איך שזובריסט מספר את זה, "באתי יום אחרי שהפכתי למנכ"ל, ואספתי את האנשים. אמרתי להם 'מחר כשאתה בא לעבודה, אתה לא עובד בשבילי או אצל בוס.אתה עובד עבור הלקוח שלך. אני לא משלם לך. הם כן. לכל לקוח יש מפעל משלו עכשיו. אתה עושה מה שצריך עבור הלקוח.'" ובאותה תנועה אחת, הוא ביטל את השליטה המרכזית: כוח אדם, פיתוח מוצר, רכש - הכל נעלם.
עשרים צוותים הוקמו במקום, על בסיס ידע של הלקוח: פיאט, וולוו, פולקסווגן וכו'.כל צוות היה אחראי לא רק על הלקוח, אלא על משאבי האנוש שלו, הרכש ופיתוח המוצר שלו.
בצוות יש רק שלושה ייעודי תפקידים: מנהיג, מלווה או מלווה - שהוא מפעיל המסוגל לבצע מספר עבודות שונות, ו"לינצ'פין". לכל לקוח יש נקודת מפתח אחת של FAVI, שמפקחת על כל ההיבטים של מערכת היחסים. זו עמדה כל כך קריטית שזובריסט בחר כל אחד מהם באופן ידני.
זובריסט בעצם שיטח את FAVI והעביר אותו מצמח אחד גדול לעשרים מיניצמחים השוכנים תחת קורת גג אחת.הביצועים זינקו, כי שמות תפקידים וקידום מכירות הפכו ללא רלוונטיים, לא עוד הסחת דעת, וכל האנרגיה הזו נותבה לעבודה עצמה, שב-FAVI היא האיכותית ביותר.
אחריות היא ללקוח ולצוות, לא בוס-FAVI אנשים חופשיים להתנסות, לחדש ולפתור בעיות ללקוחות. הם ידועים בכך שהם עובדים מחוץ למשמרות כדי לשרת לקוחות או כדי לבדוק נהלים חדשים. ציוד, כלי עבודה, סביבת עבודה ועיצוב מחדש של התהליך כולם נמצאים בידיהם של העושים במלאכה.
אנשי FAVI מעודדים לקבל החלטות ולנקוט פעולה מהירה כדי לשפר את עבודתם היומיומית ולהיענות לצרכי הלקוחות שלהם. השליטה מוטלת על קווי החזית, שם היא מוסיפה את מירב הערך.
זה עובד. ובכל זאת, הלקוחות לא תמיד משתכנעים. סיפור מועדף שמספר זובריסט כולל בדיקת אתר של לקוח.
"הם ביקשו לבדוק את הנהלים שלנו", הוא אומר. "הם לא היו מרוצים כי לא הייתה לנו מערכת מדידה למעקב אחר הזמנות מאוחרות - שום דבר לא קיים, שום תוכנית, שום תהליך, שום מבנה במקרה של עיכוב. הם לקוחות כבר יותר מעשר שנים, אז אני אומר, 'באותו זמן , האם איחרנו אי פעם?' הם אומרים, 'לא'. אני אומר, 'האם אי פעם הקדמנו?' הם אומרים שוב, 'לא'. ולכן אני שואל אותם למה הם רוצים שאמדוד דברים שלא קיימים".
נקודה טובה.
בסופו של דבר, זובריסט עשה את מה שהמעצבים הטובים ביותר עושים: להוסיף על ידי חיסור.
מתיו אי מאי הוא המחבר שלחוקי החיסור: 6 כללים פשוטים לזכייה בעידן של עודף הכל(McGraw-Hill, 26 באוקטובר 2012.) אתה יכול לעקוב אחריו@MatthewEMAy.
איור מאת דומיניק רברון. ראה עוד מעבודותיו אצלובלוג.
