כמה נדיר למצוא הסכמה בכל מקום בעולם הניהול על איך ארגון צריך להתנהל. אבל אם יש אמת אחת שחוזרת על עצמה מאז ומעולם, היא שעבודה גדולה מותנית בנכונות להישפט.
פוסט זה הופיע במקור ב-בלוג צופי עזרה.
גילוי לב בקרב צוותים מוכשרים הוא לא דבר של מה בכך, אבל מנהלים בכל תעשיות יגידו לכם שזהו תקן הזהב האוניברסלי. ג'ק וולץ', לשעבר מנכ"ל GE, כינה את זה "הסוד הקטן והמלוכלך" בעסקים שיכול לשלשל ארגון לבינוניות אם הוא לא מפותח.
קרלוס בריטו, מנכ"ל InBev, טוען שמשוב ישיר וכנה על ביצועים הופך ל"אמנות אבודה"בסביבות ארגוניות רבות לטובת פיתולים וסכסוכים. דניס מוריסון, מנכ"לית Campbell Soup,אומר בגילוי לבשהחדשנות נחנקה בחברה שלה מכיוון שהמנהיגות ביקשה להניע קונצנזוס ארגוני (כלומר, "משהו שכולנו יכולים להסכים עליו") במקום לתגמל אתגְבוּרָהלטפל בבעיות הקשות.
ועדיין, טיפוח כנות דורש איזון עדין מאוד. על הצוותים לפסוע בזהירות על הגבול בין "כנה באכזריות" ל"כנה בהכרח".
האחת עוסקת בהשמדת אנשים ואילו השנייה עוסקת בזרימה חופשית של מידע.
זרימת המידע החופשית
גילוי לב בין צוותים תלוי ביכולתו של מידע לזרום בחופשיות וללא עכבות.
כאשר משוב נגוע - ממתקים מצופים לבוס, מועברים ברכות לעובד כושל - הבעיה והפתרונות הפוטנציאליים הופכים אטומים. אף אחד לא יודע מה לעשות כי אף אחדבֶּאֱמֶתיודע מה קורה (או גרוע מכך, הם חושבים שהם יודעים אבל יש להם מידע מטעה).
חוסר ישרות משפיע על ארגון בכל רמה. יחסים בין צוותים יכולים להפוך לעניינים פתוחים בעין אחת, פרויקטים מתבלבלים על ידי דיבורים מעגליים, ואף אחד בחברה לא יכול להעריך היכן הם עומדים.
מקום עבודה שמעריך כנות לא צריך לספר לכל עובד כל פיסת מידע, אבל הוא צריך לבנות את זרימת המידע כך שהעובדות יגיעו לאנשים החשובים כדי שיוכלולקבל החלטות טובות יותר:
מנהלים חייבים להתעקש על כנות בכל עת. עליהם להושיט יד ולבקש מודיעין מכמה שיותר אנשים. הם חייבים לקבל, ואפילו לקבל בברכה, מידע מטריד כשהוא נמסר להם, ולשבח את בעלי האומץ להציג חדשות לא נעימות. עליהם ליצור מערכות שנועדו להבטיח זרימת מידע טובה למי שזקוק לו. והם חייבים להבהיר שהם לא מעוניינים בדיבור שמח בלתי פוסק.
הבעיה טמונה במציאת הנקודה המתוקה בין "דיבור שמח בלתי פוסק" לבין גשם זדוני על המצעד של מישהו.בצורה אכזריתמשוב כנה, כאשר הוא מועבר בצורה מטלטלת, עלול לפגוע במורל ולפגוע במערכת היחסים עם עובד מעולה.
ביקורת מול ביקורת
יש הבדל עצום בין קטיף פרויקטים בנפרד לבין קטיףאֲנָשִׁיםבְּנִפרָד.
כאשר אתה צריך לתת משוב "כנה בהכרח" לעובד מוצק אחרת, לא ניתן להמעיט בחשיבות ההתמקדות בעבודה - כמות עצומה שלמֶחקָרמראה שביקורת נוטה לעלות על כולם, כולל כוכבי על.
המאמר הבולט של פרופסור רוי פ. באומיסטר בנושא זה, "רע הוא חזק מטוב", מראה שלעתים קרובות נדרשים חמישה אירועים חיוביים כדי לאזן אחד שלילי אחד, בהתאם לחומרה. קליפורד נאס, שהיה פרופסור באוניברסיטת סטנפורד ומחבר הספרהאיש ששיקר למחשב הנייד שלו, הניח זאתרגשות שליליים נדבקיםכי יש סיכוי גבוה יותר להתעכב עליהם:
"רגשות שליליים כוללים בדרך כלל יותר חשיבה, והמידע מעובד בצורה יסודית יותר מאשר חיוביים... לפיכך, אנו נוטים להרהר יותר על אירועים לא נעימים - ולהשתמש במילים חזקות יותר כדי לתאר אותם - מאשר על מאושרים."
אם זה לא נשמע מפתיע, אולי זה בגלל שרוב האנשים מאוד אינטואיטיביים בקלוט את הדקויות האלה של אינטראקציה חברתית; אָנוּלָדַעַתמשוב חריף עוקב אחרינו כמו ענן אפל, ומכאן מדוע רבים מאיתנו פחות מוכנים לחלק אותו.
יש גם סוגים שונים של אישים כשזה מגיע למשוב, הפועלים בקנה מידה מזיז. מצד אחד, יש לך אנשים "בשורה התחתונה" שמתייחסים למשוב באופן די מרוחק ומחושב. לרוב הם אחראים להערכת עבודתם של אחרים.
בצד השני יש לך קבוצה שאני קורא לה "בעלי המלאכה" (והנשים). הם אלה ששופכים את עצמם לפרויקטים, והם נוטים להגיב בחוזקה לביקורת כי הם כל כך משקיעים בעבודה שמבקרת אותם.
כל צוות יהיה מורכב מכור היתוך של אישים אלה. כדי למצוא איזון ולעודד הבנה שכנות היא רחוב דו-סטרי, גרג מקיאון ממליץ לצוותים להבין את הצורך שלמסננים רגשיים במקום העבודה.
העצה הראשונה של מקיון היא להגן על עצמך מפני אחרים.בעת הערכת משוב שקיבלת, שקול את המקור. אישים עזים וקרים עשויים לתת משוב שחותך עמוק - זה פשוט איך הם מתקשרים. טעות שעושים כאן היא בהקשבהגַםהרבה או בלקיחת הערות ללב ממישהו שפשוט מדבר בצורה שוחקת.
העצה השנייה של מקיון היא להגן על אחרים מפני עצמך.כנות אין פירושה התעלמות מרגשות של אנשים אחרים. אם אתה זה שנותן משוב, זה צעד מוטעה אסטרטגי לקיים אינטראקציה חוצפה מדי כשאתה רק דנה באיכות העבודה האחרונה. עימותים צריכים להיות שמורים להתנהגות הגרועה ביותר, לא כשמודיעים למישהו שיש צורך בליטוש נוסף.
אם מגזימים את הנקודה כדי להגיע לזה, יש אמונה מעצימה שניסיון "לרסן" את המוחות הבהירים ביותר בסביבה ארגונית יגרום בהכרח לקונפליקט - אתה צריך פשוט לצאת מהגאונות האקסצנטרית שלהם. טָעוּת. יהירות ופיקחות רחוקות מלהסותרות זו את זו. להיות כוכב על פירושו להיות מסוגל להוציא את המיטב גם מאחרים.מתן וקבלת משובהם כישורים יקרי ערך שיש להתייחס אליהם, לחדד אותם ולתגמל אותם ככאלה.
אחת הדרכים שבהן צוותים יכולים לאמץ טוב יותר את התהליך הזה היא לראות משוב בבועה יצירתית - "אזור בטוח" שבו רק העבודה חשובה.
תרבות שמעריכה דיבור אמיתי
ל-Hudl, חברת תוכנת וידאו לספורט שבסיסה בלינקולן, נברסקה, יש מערכת למשוב שאליה הם מכנים #RealTalk.
כשהיא משחקת מחוץ לסלנג "דיבור אמיתי" (כנות קצרה), הצוות משתמש בביטוי כדי לציין מתי השיחה קיבלה תפנית רצינית. זה ביטוי חצי מתבדח שהיה רגיל אליולעורר כנות אמיתית בקרב הצוות:
RealTalk, אחד משישה ערכים שנקראו בתחילת כל נסיגה של Hudl, ממלא תפקיד חשוב בחברה, משימוש בגיוס עובדים ועד ביקורות ביצועים ועד עדכוני מוצרים. זה כתוב במיילים, נאמר בקול רם לפני מתן משוב - "בסדר, תן לי את הדיבור האמיתי..." - בשימוש בחדר ה-HipChat של החברה וכמובן מוזכר על ידי עובדים בטוויטר.
הביטוי מאפשר לכל המעורבים לדעת שהדיון המחושב על המלאכה הולך ופוחת - משוב חד הוא בפתח, ואתה לא צריך לקחת את זה אישית.
לא לכל חברה יש את סוג התרבות שירוויח מכך שעובדים יוסיפו תגי hashtags #RealTalk למיילים ולשיחות הצ'אט שלהם, אבל הרעיון עצמו מרתק - מה שבעצם הושג הוא "מתג" שמאפשר לכל המעורבים לדעת שהדיון מתקיים סיבוב ספציפי.
תארו לעצמכם שאתם נמצאים בוויכוח עם עובד שבו אחד מכם מתלבט אם הוא יודע מה להגיד אבל לא יודעאֵיךלהגיד את זה. לבקש את "הדיבור האמיתי" סוגר את זה ונותן לך אור ירוק להיות כנה ככל שאתה צריך.
מנהיגות יכולה להדגיש פילוסופיה דומה בכל תרבות החברה, כך שהעובדים ידעו שכאשר הגיע הזמן לדבר בחנות,כנות ושפה ישרהזה שם המשחק.
איך קצרות מעודדת כנות
לפני שנים, היה לי פרופסור בקולג' להעלות טיעון משכנע לגבי טבעה של הגעה לנקודה שדבקה בי מאז:
כרטיס הביקור של דיבורים לא ישרים הוא שפה מיותרת.
כששיחה כנה, היא לא צריכה את "הסוכר מעל". כאשר מציינים נקודה בסיבוב, מוך הופך להיות הכרח.
יוֹעֵץפיטר ברגמןיש דעה מעניינת למימוש הרעיון הזה. הוא טוען שהגעה לחלק הקשה של שיחהרֵאשִׁיתהוא הרגל מועיל שמקדם כנות. מתח מגביר את החרדה ורק משמש להחמרת האינטראקציה כולה:
בפעם הבאה שאתה מנהל שיחה שאתה מפחד ממנו, הוביל את החלק שאתה מפחד ממנו. הגיעו למסקנה במשפט הראשון. להתכווץ מהר ולהתכווץ מוקדם. זהו מהלך פשוט שמעטים מאיתנו עושים באופן עקבי כי הוא דורש אומץ רגשי. לפחות בפעם הראשונה.
להתכווץ מהר, להתכווץ מוקדם, ואז למקד את השיחה מחדש בפתרון - לא כדי להיות משפיל, לא להפריד את העובד, אלא כדי שה"נזק" ייעשה כבר בהתחלה, והתוכניות לתיקון יוכלו להתחיל מיד.
אד קטמול, הנשיא הנוכחי של אולפני פיקסאר ומחבר שלCreativity Inc.,אומר את זהכאשר סוג זה של תרבות מושגת בקרב קבוצה מוכשרת של אנשים, קסם יכול לקרות. הצוות שלו נהג להתייחס לתהליך כ"אמון המוח" שלהם, אבל המטרה הייתה זהה: להגיע למקום שבו אפשר לשמוע משוב ישיר וישיר על העבודה.
באותה תקופה [בזמן העבודה על צעצוע של סיפור], הבנו כמה דברים נכונים. אכן הייתה לנו תרבות שבה האמנים והאנשים הטכניים היו עמיתים זה לזה. הדבר הנוסף שהיה לנו היה משהו שקראנו לו "אמון המוח".
הייתה לנו קבוצה מסוימת של אנשים שהיו מאוד מופלאים בלספר סיפורים. וחלק מלהיות יוצא דופן [היה] שהם נתנו אמון מוחלט זה בזה. ולעתים קרובות הם היו מה שאפשר לכנות "כנים בצורה אכזרית", חוץ מהם הם חשבו שזה "בהכרח כנים", וזה תמיד נלקח ככה. זה אף פעם לא היה עניין של אגו או של להפיל מישהו; זה תמיד היה על הסיפור.
ולפיכך יכולת לומר משהו קשה וזה נלקח ברוח הנכונה. להשיג סוג כזה של חברות בקבוצת מפתח של אנשים זה פשוט זהב.
זוהי סביבה שהעובדים המוכשרים ביותר יחפשו בה וישגשגו בה. אנשים תמיד יהיו יצורים מורכבים, אבל צוותים עם מטרה משותפת בראש יכולים להשיג אחדות ואחווה שאין שני להם כאשר הם מסוגלים לגבש את האגו שלהם וליצורעושה עבודה טובה יותרהמטרה העליונה.
האמנות האבודה של כנות במקום העבודה| עזרה בצופית
גרגורי צ'יוטיהוא משווק תוכן תושב Help Scout. הוא גם מתעצבן בפסיכולוגיה התנהגותיתמוח חוסך.
איור מאתרוֹצֵחַ(שטרסטוק).
רוצה לראות את העבודה שלך על Lifehacker? אֶלֶקטרוֹנִיאנדי.
