תמיד הוקסמתי מהאופן שבו צוותים מסוימים עובדים טוב ביחד ואיך כמה מנהלים משיגים תוצאות מצוינות, אבל מה זה שגורם לצוות להצטיין? מניסיוני כעובד וכיום כמנהל, ניסיתי לדייק כיצד ליצור צוות יעיל ואפקטיבי.
תגדיר אותי כאחד מאותם אנשים אובססיביים לתקשורת ברורה, מוקסם מהדרכים השונות שבהן אנשים מבטאים את דאגותיהם זה לזה, ובמיוחד מהדרך שבה מנהלים גדולים משיגים תוצאות מצוינות מאנשים נהדרים.
הייתי משני הצדדים של מטבע הניהול - גם נאמר לי מה לעשות וגם עכשיו ניהלתי אחרים. נכון לעכשיו, אני מנכ"ל שלUpdateZen, ובעבר, דיווחתי למנכ"ל. ובתפקידי כמנהל מוצר ב-UpdateZen, עשיתי גם פניה מקיפה של לקוחות למנהלים, מנהלים וחברי צוות מכל הסוגים. ומה שמצאתי הוא שבקשר של ניהול מעולה ועבודת צוות נמצאות שבע אמיתות פשוטות - או כללי זהב - לגבי איך לנהל בצורה יעילה ואופטימלית אנשים נהדרים.
אני ניגש לזה מנקודת מבט ניהולית, אבל הכללים חלים על כל סוג של שיתוף פעולה ועבודת צוות. בואו נחפור.
כלל הזהב מס' 1: התייחס לכולם בכבוד
נשמע מובן מאליו, אבל תתפלאו. בכל מקרה, ניהול מעולה ועבודת צוות מתחילה כאן. אם מישהו מדווח לך, כעת אתה אחראי הן לפרודוקטיביות העבודה שלו והן לתרומתו לתרבות החברה שלכם. מלבד העובדה שאתה צריך להתייחס לאנשים בכבוד פשוט כי זה הדבר הנכון לעשות, בואו נתמקד מדוע זה עסק טוב להתייחס לאנשים שלך בכבוד בכל עת.
בקיצור, כשאתה מתייחס לאנשים בכבוד, הם בסופו של דבר מחבבים אותך יותר. מתחשק לזה. ואם הם אוהבים אותך, הם ירצו לעזור לך להשיג את המטרות שלך. ואם הם רוצים לעזור לך להשיג את המטרות שלך, הם יעבדו קשה יותר בשבילך, הם יעבדו יותר חכם בשבילך, הם יהיו פרודוקטיביים יותר, ולא באופן חשוב, יש סיכוי נמוך יותר שהם יקפוץ לספינה כאשר הולך נהיה קשה. כשאתה בונה קבוצה או חברה, אתה פשוט לא יכול להרשות לעצמך לאבד אנשים נהדרים. התייחס אליהם בכבוד ואתה צעד אחד קרוב יותר להשאיר אותם בצוות שלך לטווח ארוך.
כלל הזהב מס' 2: עודד התנגדות
מַה? זה נכון... עודדו את חברי הצוות שלכם לדבר ולא להסכים איתך כשהם באמת מרגישים אחרת לגבי משהו חשוב.
אני תמיד משתדל להעסיק אנשים שחושבים בעצמם, שדוחפים את המעטפת, ומעלים רעיונות יצירתיים שלעולם לא הייתי חושב עליהם. אני עושה זאת ביודעי היטב שלאנשים מהסוג הזה יש גם סבירות גבוהה יותר להפוך, אם נגיד, לעושי צרות. אבל זה סיכון ששווה לקחת. בעוד שאי אפשר לסבול עושי צרות רעילים בצוות, יש זן מסוים של יצירת צרות שהוא לא רק בריא, אלא גם מאוד נדרש אם אתה מנהל צוות או חברה שמנסים לגדול ולהשתפר.
בכל עסקי ה"ידע" צריך אנשים שמבצעים יצירתיות ברמה הגבוהה ביותר. וכדי לעשות דברים גדולים, אתה והאנשים שלך צריכים לחשוב באופן עקבי מחוץ לקופסה. אתה צריך אנשים שמרגישים מאוד בנוח לא להסכים איתך, לנסות דברים חדשים, לזרוק רעיונות חדשים ולהיות בסדר עם העובדה שכמה מהרעיונות שלהם עלולים להתברר כאיומים בעליל. אבל חלק מהרעיונות האלה יצליחו, ויצליחו בפראות, וכדי לטפח סביבה שבה הרעיונות הטובים ביותר של חברי הצוות שלך צצים, אתה צריך לוודא שכולם בצוות שלך יודעים שיש לך את הגב כשהם לא כל כך. -רעיונות גדולים נכשלים, ונכשלים בפראות.
אולי אתה מרגיש שבוודאי יהיו לך כמה רעיונות נהדרים בעצמך, אבל אם אתה מסוגל להקיף את עצמך בשחקנים "A", אז אתה יודע שלעיתים קרובות יהיו לאנשים שלך טובים אפילו יותר. וזו הסיבה שאתה צריך לעודד אותם להביע את אי ההסכמות שלהם. אני מעודד את האנשים שלי להילחם על הרעיונות שלהם אם הם מרגישים חזק לגביהם. אני רוצה שהם יגישו טענה מגובשת, רהוטה, נלהבת, מדוע כדאי להמשיך, להשקיע או להוציא לפועל את הרעיון שלהם. אני לא רוצה שהם יזרקו שטויות על הקיר ויראו מה נדבק. אני רוצה שהם יעשו צלילה עמוקה ובאמת ינסחו טענה חזקה לרעיון שלהם.
יש כאן שתי אמיתות פשוטות:
אנשים מרגישים מועצמים יותר אם הם מעודדים לתרום את הרעיונות שלהם. הם מרגישים יותר בעלות אם הצוות שלהם משלב בסופו של דבר חלק מהרעיונות שלהם. אנשים מרגישים בצדק שהתרומות שלהם ייחודיות להם, ולכן, כשהרעיונות שלהם מיושמים, הם מרגישים יותר בעלות על הצלחת הצוות שלהם. אין להתייחס לשום דבר בהערכה גבוהה יותר.
אני רוצה את הרעיונות הכי טובים שיש. לא אכפת לי מאיפה באים הרעיונות האלה. למעשה, שום דבר לא משמח אותי יותר מאשר שאחד מחברי הצוות שלי לא רק ימציא רעיון טוב משלי, אלא יוכיח על הסף שאני טועה. אני אוהב שמוכיחים לי שאני טועה. ראשית, זה אומר שלמדתי משהו. ושנית, זה אומר שהקפתי את עצמי באנשים חכמים ממני ועודדתי אותם בהצלחה לחשוב בחופשיות ולהביע את דעתם.
כלל הזהב מס' 3: קבל את ההחלטה הסופית והמשיך הלאה
אם אתה המנהל, חובה עליך לקבל החלטות סופיות, ולעשות זאת באופן נחרץ. אז למרות שאני מעודד התנגדות בקרב הצוות שלי, כשזה מגיע לזמן קבלת החלטות, זה תלוי בי להעריך את כל האפשרויות שעומדות בפני, לשמוע ולספוג את הטיעונים של כולם, ובסופו של דבר לבצע את השיחה הסופית. וכשאני אעשה זאת, אני תמיד אסביר לצוות שלי למה, ואז אמשיך הלאה. גם אם הבעת התנגדות כעובד, יועיל לך לתת למנהל שלך להתקשר ואז להתמקד במה הבא, במקום להישאר עסוק בהחלטות העבר.
חלק מההחלטות קשות, כמובן; הנה שלושה שלעיתים קרובות אני מתמודד איתם בקבלת החלטה:
כשאני עומדת בפני החלטה קשה, נוטה חזק לכיוון אחד, וכולם מסכימים, נהדר. החלטה קלה.
כשאני עומד בפני החלטה קשה ואני נוטה חזק לכיוון אחד, אבל יש דעה מנוגדת בתוקף של אחד או יותר מחברי הצוות, אני אבקש מהם לשכנע אותי אחרת. אני אשמע אותם ואשקול היטב את הנימוקים שלהם. אבל אם אחרי זה, אני עדיין נוטה חזק לאותו כיוון בו הייתי, אלך עם הבטן.
כשאני עומד בפני החלטה קשה, ואני לא מרגיש משכנע כך או כך, אני לא רק אבקש מחברי הצוות שלי את המלצתם, אלא אשאל אותם לעתים קרובות עד כמה הם מרגישים בעוצמה לגבי הנושא. לפעמים אפילו אבקש מהם לשים מספר על הרשעתם. "בסקאלה של אחת עד עשר, עד כמה חזקה ההרשעה שלך?" אם יתנו לי שש, שבע, או אפילו שמונה, אציין זאת כראוי, וכנראה אלך עם הבטן שלי. אבל אם חברת צוות מעולה תדרג את הרשעתה בתשע או עשר, כמעט תמיד אחליט לטובת הרשעתה.
זכור, כמנהל זו האחריות שלך לעשות את מה שאתה חושב שהוא הכי טוב כשאתה מתמודד עם החלטות מפתח. זה התפקיד שלך. אם בסופו של דבר תחליט שחבר הצוות הנלהב שלך טועה במשהו ואתה צודק, אז חובה עליך לקבל את ההחלטה הסופית וללכת עם הבטן שלך. וכשאתה עושה זאת, היה החלטי, היה ברור, הסביר את ההחלטה שלך... ואז תמשיך הלאה.
לאחר קבלת החלטה, חברי הצוות הנלהבים שלך צריכים להקשיב להחלטה שלך ולבצע אותה, אבל אולי הכי חשוב, להתייחס אליה כאילו זה הרעיון שלהם, גם כשהם לא מסכימים. אסור לפסיבי-אגרסיביות. אם אני מריח אפילו שמץ של פסיביות-אגרסיביות, סיימתי. אני מברך ומעודד התנגדות בצוות שלי ואנחנו נדון בנושא בכבוד כל עוד זה מתבקש, אבל כמנהל, ברגע שעשיתי החלטה סופית, שנינו צריכים להמשיך הלאה, ואתה צריך לעמוד מאחורי החלטה, באמת.
זה אותו הדבר אם אתה נמצא בקבלת ההחלטה שאתה לא ממש מסכים איתה; ההחלטה התקבלה, אז מצא דרך להתקדם.
כלל הזהב מס' 4: תמיד תן להם "למה"
חשיבה ניהולית מהאסכולה הישנה הייתה בדרך כלל יותר אגרוף ברזל; אתה מבקש מעובד לעשות משהו, ואם הם שואלים למה אתה יכול פשוט להגיד "כי אמרתי". העובד עושה את העבודה בחוסר רצון.
אולי זה עובד עם הילדים שלך, אבל זה בוודאי יפגע בחברי הצוות שלך. חברי הצוות שלך צריכים לדעת שהם חלק ממטרה גדולה יותר. הם צריכים לדעת שכל משימה שהם עושים קשורה ליעדי החברה הגדולים יותר. הם צריכים לדעת שהעבודה שלהם חשובה. אני לא יכול להפריז בזה. אם אתם מאמינים שעובד בעל מוטיבציה ומאושר הוא עובד טוב יותר, אז קחו את הזמן להסביר לו מדוע אתם מבקשים ממנו לעשות משהו, במקום רק לבקש מהם לעשות משהו. וכאשר מקבלים החלטה קשה, הסבירו להם מדוע אתם מקבלים החלטה מסוימת במקום רק ליידע אותם על ההחלטה.
בנוסף, אתה לא יכול להיות - וגם לא צריך להיות - ליד חבר הצוות שלך בכל שנייה שהם עובדים על פרויקט, נכון? הם יקבלו החלטות מאקרו ומיקרו לאורך כל פרויקט נתון. אם אתה רוצה שהם יקבלו החלטות אופטימליות בזמנים אופטימליים, חמש אותם עם הסיבה. הפרויקט יבוצע מהר יותר, טוב יותר, יעיל יותר ועם פחות תיקונים מאשר אם לא תחמש אותם עם הסיבה.
כלל הזהב מס' 5: שמור על התקשורת שלך קצרה
בניהול ובתקשורת, היתרונות של הקיצור עולים כל כך על היתרונות של מילולית, עד שיש לכלול אותו בכללי הזהב הללו של ניהול ושיתוף פעולה.
כאשר אתה מטיל על אחד מחברי הצוות שלך משהו, חשוב ביותר שהתקשורת תהיה ברורה, נכון? הם חייבים להבין בדיוק מה הם צריכים לעשות, ומדוע. ואם לוקח לך יותר מדי זמן להסביר משהו, זה כנראה בגלל שלא הקדשת את הזמן קודם לזקק אותו עד למהות הליבה שלו. אם אתה מנהל, זו אחריותך; אמור את מה שאתה צריך לומר בצורה יעילה ככל האפשר. בטח, תן לחברי הצוות שלך קצת צבע, קצת רקע, ובוודאי כל הקשר הכרחי. אבל ככל שאתה יכול להיות יעיל יותר בתקשורת מה צריך לעשות לצוות שלך, כך גדל הסיכוי שהם יידעו במונחים לא ברורים מה מצופה מהם ומדוע.
לאחר שקיבלת משימה או הטלתה על הצוות שלך משימה, מחובת האדם האחראי לעדכן את המנהל בצורה יעילה ככל האפשר לאורך ביצוע הפרויקט. עודדו אותם לקחת את הזמן כדי לזקק את עדכוני הפרויקט שלהם עד למהות הליבה של מה שאתם צריכים לדעת, וחשוב לא פחות, עודדו אותם להשאיר את מה שאתם לא צריכים לדעת. הם לא צריכים לבזבז את זמנם בכתיבת עדכוני סטטוס מפורשים בני שני עמודים ברווחים בודדים, והם בהחלט לא צריכים לבזבז את זמנך בכך שהם מבקשים ממך לקרוא אותם.
שימו לב שלעיתים ניתן לבלבל בין קיצור לבין קמצנות. יש אנשים שעדיין מבינים כללי התנהגות בדוא"לאז היזהרו לא להיראות גס רוח בטעותכשאתה רק מנסה לקצר.
כלל הזהב מס' 6: הסר מיידי צרות רעילים
לא כולכם נמצאים בעמדה לפטר אנשים או לשנות את הצוות שלכם, אבל כשמישהו לא נושא את משקלו או גורם לכאוס מיותר, עליכם לנסות להסיר אותם.
ניהלתי את חלקי בעושי הצרות בעבר, אפילו בעבר הקרוב מאוד. והאמת, גם אני נוהלתי על ידי עושי צרות. הסברתי בעבר שיש זן מסוים של "יצירת צרות" שהוא חיוני לחלוטין לחברה בריאה ומצליחה שרוצה לצמוח. אבל יש גם סוג של יצירת צרות שהוא לחלוטין לא מקובל, ואני מדבר על אנשים שאפשר לתאר את אישיותם או מעשיהם כחסרי כבוד, רעילים, לא נאמנים, ובסופו של דבר לא מועילים למטרות הצוות שלך.
אם יש לך אישיות רעילה בצוות שלך, היפטר מהם בהקדם האפשרי. לעולם לא תצטער על כך. אם הם לא מתאימים לצוות שלך, כנראה שאין דרך לעקוף את זה אלא להסיר אותם. ונחשו מה? הם כנראה יודעים שהם לא מתאימים. חשוב מכך, כנראה ששאר הצוות שלך מרגיש אותו הדבר. זה לא הוגן כלפי חברי הצוות הטובים באמת שלך אם אתה שומר על אישיות מי היאמעכב את יכולת העבודה שלהם. ואם אין לך את הסמכות לשנות את הצוות שלך,לדבר עם מישהו שכןולהעביר בצורה ברורה את הבעיה.
כלל הזהב מס' 7: הפוך את זה לכיף
אם אתה עוסק בתחום הידע, אז אתה שם פרימיום על המחשבות והחשיבה של חברי הצוות שלך. ואתה מכיר בכך שהתשוקה, היצירתיות והמוטיבציה העצמית שלהם חשובים יותר מכל דבר אחר. ואני בהחלט מקווה שאתה גם יודע שלחברי הצוות הטובים ביותר שלך יש יותר אפשרויות קריירה ממה שאתה יכול להרוס.
אז נחשו מה: כדאי שתעשו את זה כיף לעבוד אתכם. ואני לא מדבר על לצאת לשתות אחרי העבודה, או להביא סושי לארוחת צהריים - אני מדבר על העבודה שהם עושים בשבילך, יום יום. כדאי לעשות את זה מהנה ומאתגר ומעניין כדי שהצוות לא יישרף פשוט בגללכאב לך לעבוד איתו.
יש מטרה. יש משימה. יש לך מטרה וציינו אותה בצורה ברורה, קבעו אותה בלהט, וצעקו אותה מפסגות ההרים המפורסמות במשרד שלכם. תן לאנשים שלך לדעת למה זה חשוב, למה זה חשוב ומה השינוי שהפרויקט שלך יעשה בעולם. תן לאנשים שלך את החופש - ואת התמיכה - לדחוף את המעטפת ולחשוב מחוץ לקופסה. הפוך את העבודה שהם עושים עבורך, עבור הצוות ועבור החברה, כיפית ומעניינת.
יותר מכל, דאגו שהם יתעוררו בבוקר עם תשוקה להגיע לעבודה. ודא שאכפת להם מהמשימה שלך. אולי הם יכולים להרוויח יותר כסף במקום אחר או שיהיה להם משרד נחמד יותר עם עבודה אחרת, אבל הדבר היחיד שאתה יכול לספק להם שאף אחד אחר לא יכול הוא הזכות לעבוד על הפרויקט שהופך אותך ואת החברה שלך לייחודיים בעולם. המוחות היצירתיים ביותר רוצים לעבוד על משהו ייחודי ומיוחד וחשוב ומשמעותי. תן להם את זה. ציין את המשימה. ספר להם הכל עלמַדוּעַואתמַה. ואז תן להם את החופש לבצע את עבודתם כראות עיניהם. אם הם נהנים, העבודה תועיל.
פול רודרמן הוא מייסד ומנכ"לUpdateZen. UpdateZen מספקת למנכ"לים, מנהלים ומנהלים את הדרך הפשוטה ביותר להתעדכן בכל מה שחשוב שהאנשים שלהם עובדים עליו.
תמונה מאתSentavio(שטרסטוק). תמונות מאתנתן סימרס,קווין דומברובסקי,סיימון בלקלי,פיטר,מקנזי בלאק,קיימות יצירתית, ומרטין פיש(פליקר). רוצה לראות את העבודה שלך על Lifehacker? אֶלֶקטרוֹנִיאנדי.
